Conduire le changement : gage d'une transformation réussie ?


« Le monde déteste le changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser » Charles F. Kettering


Et si finalement la nature d’une transformation n’était qu’une condition à la survie d’une entreprise ? Le serpent en est un bon exemple, puisqu’il change de peau chaque année, sans quoi il meurt !


Le contexte de crise sanitaire dure depuis près d’un an maintenant, et pousse les entreprises à se transformer, se réinventer, réinventer leurs modes de travail, leur organisation, pour rester compétitives et performer davantage face à la concurrence. De la digitalisation des données à la numérisation des process, en passant par des réorganisations managériales voire des transformations culturelles, toutes ces raisons qui justifient la mise en place d’une conduite du changement adaptée.


Plusieurs questions sous-jacentes émergent à cet instant… Pourquoi et comment manager ces transformations ? Par quels moyens et avec quels outils ? Quelles méthodes ? Et d’ailleurs, quand débuter cette transformation ?


Quand on parle de changement, très souvent on imagine directement les aspects techniques et fonctionnels, au détriment de la dimension humaine pourtant centrale ! Si demain une entreprise souhaitait lancer un nouveau CRM pour mieux gérer sa relation client, envisagerait-elle que ses pratiques et habitudes de travail soient susceptibles d’évoluer vers de nouveaux usages ?

Pourquoi lancer un nouvel outil si personne ne l’utilise ? D’où l’importance de l’adoption, de l’appropriation et de l’acceptation par l’ensemble des équipes !


Toutes ces raisons justifient la mise en place et la réflexion autour d’une stratégie de conduite du changement adaptée, pour mieux gérer les éventuelles résistances, la communication avec le réseau et plus globalement, l’atteinte des objectifs pour faire de ce projet une réussite partagée.


Gilles Legoff, Co-Manager Research & Development de Geoconcept identifie 3 dimensions clés de la conduite du changement comme conditions à la réussite d’une transformation :


1. Conduire le changement dès le début, en positionnant les utilisateurs finaux comme s’ils étaient les acteurs principaux du prochain Nolan !


Très souvent, le principal challenge d’un projet de transformation consiste à proposer une solution fonctionnelle et opérationnelle, sans bug ni lenteurs, qui soit ergonomique et intuitive. Mais qu’en est-il de la dimension humaine ? Pour quelles raisons mettrions-nous en place un nouvel outil si nos salariés ne l’utilisent pas et continuent de faire « comme ils ont toujours fait » ?

D’où l’importance d’embarquer les salariés dès le début dans une démarche de co-construction, pour leur proposer une solution qui réponde aux irritants de leur quotidien. Comment lancer une solution sans solliciter les utilisateurs ? L’immersion dans le quotidien des salariés est un bon remède pour identifier la nature de l’impact et les éléments moteurs du projet de transformation, des personnes convaincues qui participeront à leur tour à cette transformation, pour des effets démultipliés (tentaculaires !)

Face à ces enjeux, une méthodologie agile et itérative place dès le début du projet les besoins des utilisateurs finaux au cœur du processus de construction de l’outil et de son évolution. Cette méthode offre aux utilisateurs la possibilité de participer à la transformation, ce qui leur permet rapidement d’imaginer le changement induit et de l’anticiper en avance de phase.

A noter : Il est évidemment plus complexe de mobiliser la totalité des parties prenantes à chaque étape du processus lorsque votre organisation est implantée nationalement et mondialement. Dans ce cas, l’identification d’un panel d’utilisateurs représentatifs de la population peut être une judicieuse idée.


2. Identifier les besoins des cibles pour mieux communiquer sur la création de valeur !


La communication est au cœur d’une stratégie de conduite du changement à travers deux leviers : le « Pourquoi ? » du projet, ainsi que les bénéfices pour les utilisateurs.