ONBOARDING : SORTIR DES IDEES REÇUES ET PRÉJUGÉS



SI l’onboarding est devenu un passage "obligé", il figure aussi parmi les parents pauvres des organisations. Tout le monde en parle, tout le monde en veut. Mais au fond, le désintérêt criant à son égard est à peine voilé… En grande partie parce-que le sujet n’est peut-être pas appréhendé de manière à interpeller les hauts dirigeants des entreprises.


La COVID a quelque peu changé la donne… et des questions autrefois "subalternes" se sont retrouvées projetées sur le devant de la scène : sécurisation du recrutement, intégration à distance, animation des communautés de collaborateurs dans la durée…


Cela tombe bien ! QIXI a justement consacré un manifeste explosif sur le sujet… et vous livre un article exclusif, détaillant point par point, les réflexions et actions à lancer pour reprendre la main sur le sujet. Et en faire un vrai levier de performance organisationnelle et économique !


1. POURQUOI ?

S’INTERROGER SUR LE "SENS" DE L’ONBOARDING, AUTREMENT…


Certes, l’onboarding a pour vocation principale de développer dès les premiers instants, le sentiment d’appartenance du collaborateur et par la suite, son engagement voire même sa loyauté vis-à-vis de sa nouvelle entreprise. Les organisations cherchent à aller toujours plus loin dans les services d’intégration du collaborateur, mais l’enjeu reste (aussi) de répondre à la question de l’apport de valeur pour l’entreprise.

L’idée est donc de viser des objectifs concrets, en phase avec la stratégie des organisations, pour pouvoir ensuite mesurer l’efficacité des actions menées et leurs impacts sur la performance de l’entreprise.


Et d’assumer pleinement ce (nouveau) positionnement ROISte, sans faux semblants : tester la compatibilité avec le nouvel entrant, abaisser les coûts (sourcing, recrutement, formation), abaisser les coûts cachés (temps passé, etc.), engager le collaborateur, accroître la performance de l’entreprise, etc.



2. POUR QUI ?

S’INTÉRESSER À (TOUTES) SES CIBLES, MAIS VRAIMENT…


Ensuite, planifier et ritualiser l’expérience collaborateur autour de grands temps forts de son parcours (mobilité géographique, fonctionnelle, évolution hiérarchique…), car c’est dans ces moments clés que son engagement risque le plus d’être malmené.


Ce qui présuppose d’adresser TOUS les collaborateurs avec des actions d’onboarding ciblées, mixant présentiel et digital.

Car s’intéresser aux "nouveaux" entrants est une bonne chose, mais délaisser les "anciens" qui grandissent est une erreur à coup sûr ! Il va donc falloir (aussi) les cajoler, en particulier pour vos compétences pénuriques ou rares.


Inutile toutefois d’ouvrir la boîte de pandore des dépenses superflues, de nombreux "petits gestes" peuvent faire une "grande différence".



3. COMMENT ?

CONCEVOIR L’ONBOARDING COMME UN PROCESSUS, AU MÊME TITRE QUE LE RECRUTEMENT… Même si cela peut être pénible ou douloureux pour certains, il va falloir accepter que l’alignement parfait n’existe pas. Entre socle culturel commun et pratiques locales, il y aura parfois quelques divergences, mais tant pis !


Mieux vaut mettre l’énergie ailleurs, sur ce qui compte vraiment. Le maintien du lien avec le collaborateur. Et pour ce faire, il fa falloir séquencer les temps, depuis le recrutement jusqu’à la fin de la période d’essai, et dans les moments clés de la vie d’un collaborateur.


Comment ? En concevant un parcours qui mixe des temps amont communs pour faire vivre le sentiment d’appartenance et la diversité, puis une approche plus "communautarisée", et enfin totalement personnalisée.


Le tout évidemment adossé à des outils digitaux sociaux collaboratifs, ains qu’à un SIRH robuste et cohérent, pour un suivi et pilotage plus fin.



4. PAR QUI ?

CLARIFIER LA MATRICE DES Responsabilités, Y INTEGRER LE TERRAIN, TISSER DES PONTS, CASSER LES SILOS… Bref, (faire) accepter qu’en réalité, tout le monde dans l’entreprise ou presque sera concerné en bout de chaîne par l’onboarding. COMEX, DRH siège, DRH terrain, manager voire collaborateur… chacun a son rôle à jouer ! Dans ces conditions, mieux vaut collaborer en transverse. Cela peut aussi être l’occasion d’expérimenter ensemble de nouveaux modes de travail, qui jusque-là semblaient réservés à certains, mais qui dans ce contexte, présentent une création de valeur certaine : focus group nouveaux embauchés (clients finaux), design thinking avec les autres directions (clients indirects), lean start-up avec les parties prenantes (les partenaires) et "scrum" avec les équipes RH (les pilotes). L’enjeu n’est pas tant d’expérimenter pour expérimenter, mais bel et bien pour créer de la valeur utile, lever les réticences, impliquer les parties prenantes et les responsabiliser, engager les collaborateurs, atteindre les objectifs stratégiques fixés et viser la performance. .



5. POUR QUOI ?

ADOPTER UNE CULTURE DE LA PERFORMANCE ET DU RÉSULTAT, CHANGER DE POSTURE… La DRH doit passer d’une fonction "support" à celle de prestataire de services ou encore "business partner". Qui n’a pas entendu cette fameuse maxime dans son organisation ?


Pour concrétiser ce changement de posture, le temps est venu d’accepter penser les services offerts avec une vision similaire à un « business model », pour être capable de "rendre compte" mais surtout de démontrer la valeur des actions conduites et budgets investis. Et pour ce faire, se doter de KPis et d’outils pour mesurer la performance des programmes, services et solutions déployés (Marque Employeur ; Sourcing et Recrutement ; Intégration et Projection ; Engagement et Confiance ; Évolution, Mobilité et Carrière ; Séparation et Mise en réseau). Bref, être en capacité de démontrer la création de valeur apportée, en particulier par rapport aux objectifs stratégiques de l’organisation.



AU FINAL, DES ATTENTES FORTES VIS-À-VIS DE LA DRH… UNE OCCASION RÊVÉE AUSSI !


À lui seul, le sujet cristallise un certain nombre d’avancées sur lesquelles la DRH est attendue ardemment : proposer une intégration sans couture ; faire-vivre l’expérience collaborateur dans la durée ; nouer des relations plus fortes, plus inclusives avec les managers et le terrain ; animer et engager ses communautés ; proposer une offre de services et solutions sans cesse renouvelée ; mesurer la performance, l’efficacité et l’apport de valeur des actions engagées…


Un court résumé des défis à relever qui pointent tous du doigt un état de fait commun, l’onboarding est un levier de performance clé qui ne demande qu’à être activé !


Libre à la DRH de s’en saisir vraiment, en s’émancipant des lourds poncifs sur le sujet. La période que nous traversons peut changer la donne : elle est propice à l’épanouissement d’une culture de la performance (économique), du résultat et de la création de valeur…


C’est donc l’occasion (rêvée) pour la DRH de se repositionner au sein des organisations, et d’opérer pleinement sa mue comme partenaire business de premier plan. Une nouvelle posture et un nouveau rôle : celui d’offreur de services sur l’ensemble du cycle de vie collaborateur. Un vrai tour de force, qu’elle doit plus que jamais accepter d’engager !


En définitive, l’onboarding pourrait s’avérer n’être qu’un (bon) prétexte pour que la DRH épouse (pleinement) sa nouvelle destinée.


Télécharger notre étude complète sur l'onboarding

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