Une bonne culture d’entreprise n’est pas facile à instiller et installer. C’est pourquoi elle constitue un avantage concurrentiel si puissant pour les organisations. Et pourtant, les dirigeants commencent seulement à réaliser qu'elle ne peut être laissée au fruit du hasard. Car la culture d'entreprise, comme n'importe quel projet structurant, relève de l'ingénierie... pas de la magie !
Les chefs d'entreprise en prennent désormais conscience. Une culture organisationnelle forte est essentielle au succès. Pourtant, celle-ci a tendance à être perçue comme une force presque "magique", que finalement peu de gens savent adresser et contrôler. Sans surprise, la plupart des dirigeants s'en remettent donc à leur intuition pour la gérer.
Toutefois, répondre à trois questions simples pourrait les aider à reprendre la main, et permettre une gestion de la culture d'entreprise basée sur la science plutôt que le mystère :
1) Comment la culture d'entreprise conduit-elle à la performance ?
2) Quelle est la valeur de la culture d'entreprise ?
3) Quels sont les processus qui ont une incidence sur la culture d'entreprise ?
Comment la culture d'entreprise conduit-elle à la performance ?
De nombreux universitaires ont étudié les raisons qui poussaient les collaborateurs à s'investir dans leur travail. Une percée majeure a eu lieu dans les années 1980, lorsque les professeurs Edward Deci et Richard Ryan ont distingué six principales raisons, appliquées au cadre de travail moderne : le jeu, le but, le potentiel, la pression émotionnelle, la pression économique et l'inertie.
Les travaux de nombreux chercheurs ont depuis démontré que les trois premières raisons tendent à augmenter les performances, tandis que les trois dernières les diminuent. Les organisations les plus connues pour leur culture et performance s'emploient à activer les bons leviers, tout en minimisant les mauvais.
Le jeu : c'est quand vous êtes motivé par le travail lui-même. Vous travaillez parce que vous aimez ça. La raison ? Une propension forte à l'"instinct" d'apprentissage. Autrement dit, la curiosité, l'expérimentation et l'exploration de problèmes complexes. Exemple, un enseignant qui « joue » est celui qui aime les activités principales de sa discipline, comme la création de plans de cours, la notation ou la résolution de problèmes.
Le but : il est atteint lorsque le résultat direct du travail correspond à votre identité. Vous travaillez parce que vous mesurez et appréciez l'impact de votre travail. Exemple, un enseignant animé par le but d'éduquer, d'autonomiser les enfants, de les voir grandir, etc.
Le potentiel : il est atteint lorsque le résultat du travail bénéficie à votre identité. En d'autres termes, le travail accroît votre potentiel. Exemple, un enseignant qui travaille et s'investit, parce qu'il veut éventuellement devenir directeur d'école.
Comme ces trois motifs sont directement liés au travail lui-même, on peut les considérer comme des raisons ou motifs directs. Ils ont un impact positif sur la performance à différents degrés. Les motifs indirects, eux, ont en revanche un impact négatif sur la performance.
La pression émotionnelle : elle se manifeste lorsque vous travaillez, parce que des forces extérieures menacent votre identité. La peur, la pression des pairs, la culpabilité et la honte sont toutes des formes de pression émotionnelle. Lorsque vous faites quelque chose pour éviter de vous décevoir ou de décevoir les autres, vous agissez par pression émotionnelle. Ce motif est complètement distinct du travail lui-même.
La pression économique : c'est quand une force extérieure vous fait travailler. Vous travaillez pour obtenir une récompense ou éviter une punition. Le motif n'est pas seulement distinct du travail lui-même, il est aussi dissocié de votre identité.
L'inertie : c'est lorsque le motif est si éloigné du travail et de votre identité que vous ne pouvez pas identifier la raison pour laquelle vous travaillez. Il y a une perte de sens. Vous ne pouvez d'ailleurs pas expliquer pourquoi vous exercez toujours ce même travail lorsqu'on vous pose la question.
Quelle est la valeur de la culture d'entreprise ?
Il n'est pas impossible de créer un business case sur la culture d'entreprise. S'il est difficile de mesurer si une personne est créative, proactive ou résistante sur le moment, il n'est en fait pas si difficile de sonder la motivation et déterminer ensuite son impact sur la performance de l'organisation. Cela suppose une approche quantitative, affinée par une approche qualitative (cf. HBR).
Les cultures d'entreprise qui ont misé et inspiré plus de jeu, de but et de potentiel, et écarté la pression émotionnelle, économique et l'inertie, ont produit de meilleurs résultats et une meilleure satisfaction clients.
Et l'impact ne se limite pas à cela. Les performances globales des organisations ayant axé leur mue culturelle sur les motifs précités sont meilleures, qu'il s'agisse de la motivation des collaborateurs, gestion de portefeuilles clients, etc.
Quels sont les processus qui ont une incidence sur la culture d'entreprise ?
La plupart des managers n'ont pas une bonne définition de ce qu’est une culture d'entreprise. Et encore moins dans une logique de "performance". En voici donc une : « la culture est l'ensemble des processus d'une organisation qui affectent la motivation de son personnel ».
Il n'y a pas de solution miracle. De nombreux processus affectent la motivation des personnes au travail : de la conception d'une fonction à l'évaluation des performances.
Dans une culture d'entreprise à "haute performance", l'organisation mise sur les processus qui maximisent la motivation.
Beaucoup pensent que le leadership est un élément clé de motivation, mais d'autres processus peuvent avoir un impact encore plus grand. L'axe des abscisses indique l'échelle de motivation (qui va de -100 à 100). Les barres grises représentent la fourchette dans laquelle chaque processus influe sur la motivation totale d'un salarié.
Par exemple, la manière dont un rôle est conçu (« Role design ») peut faire varier la motivation totale de 87 points. Un rôle mal conçu donne lieu à des scores de motivation très bas, près de -40, alors qu'un rôle bien conçu peut donner lieu à une motivation élevée, soit près de +50. Un écart énorme, étant donné que dans de nombreux secteurs, les cultures les plus admirées ont tendance à avoir une motivation supérieure de 15 points à celles de leurs pairs.
Concevoir un rôle est donc le critère de motivation le plus sensible. Certaines entreprises font des efforts particuliers pour concevoir des rôles très motivants. Par exemple, elles donnent aux collaborateurs du temps libre et des ressources pour développer de nouvelles idées.
Le second critère le plus sensible est l'identité d'une entreprise, qui comprend sa vision, son ambition et sa mission, ainsi que ses valeurs et engagements. Ces précisions donnent du sens à l'action. Pour cela, certaines entreprises prennent par exemple l’initiative d’inviter des clients à des réunions de direction, le but étant que les décideurs restent en prise directe avec le terrain, et mesurent l'impact de leurs décisions, auprès de leurs clients finaux.
Le troisième élément est l'échelle de carrière. De nombreuses entreprises ont conclu que leur système d'évaluation du personnel, qui pilote le processus de promotion, tend à détruire la performance. Les systèmes dans lesquels les employés sont classés ou évalués les uns par rapport aux autres augmentent la pression émotionnelle et économique, réduisant la motivation, et par là-même la performance.
La culture est un écosystème. Les éléments de la culture interagissent et se renforcent les uns les autres. Les commissions faisant parties du package des vendeurs sont un bon exemple. En général, le simple fait d'avoir une commission diminue la motivation d'un individu à vendre. Cependant, si ce même individu pense également que son travail aide matériellement ses clients, la commission décuple alors sa motivation.
Cela n'a de sens que dans la recherche d'une motivation "totale" : si vous ne croyez pas en ce que vous faites, la commission devient votre motivation. Mais c'est une motivation faible. Si vous croyez en ce que vous faites, la commission devient une motivation forte. Et peut même enclencher une logique d'amélioration continue, en augmentant du même coup la dimension du « jeu ».
Ce que les dirigeants peuvent faire...
Sans en arriver à une remise à plat totale de l'identité d'entreprise et une refonte complète des processus de l'organisation, les dirigeants peuvent commencer par actionner quelques leviers très concrets pour améliorer la motivation "totale" de leurs collaborateurs. Et par là même, la culture de leur entreprise, direction, service, département, etc.
Expliquer le "why" du projet d'entreprise et travail d’équipe, pour donner de la vision et du sens.
Réfléchir à la manière dont les rôles de l’équipe ont été conçus et distribués, à leur complémentarité, pour que chacun y trouve son compte.
Organiser et impliquer les collaborateurs à des réunions régulières de réflexion, sur des sujets transverses et à forte valeur ajoutée.
Laisser aux collaborateurs qui le souhaitent l'espace suffisant pour "jouer".
Aménager des temps et espaces où les collaborateurs sont libres de proposer, d'expérimenter et tester (au-delà des réunions de réflexion).
S'assurer que chacun soit le témoin direct de l'impact de son travail et de la création de valeur provoquée.
Donner aux collaborateurs des objectifs "solides", en phase avec leurs envies d'évolution dans le temps et leur potentiel de développement.
VU SUR HBR.
Évidemment si le sujet vous passionne, ou si vous souhaitez simplement procéder à un diagnostic "culturel" de motivation et performance, ou si vous aspirez à une transformation culturelle de votre entreprise... les équipes de Qixi seront ravies d’œuvrer à vos côtés ;-)