TRANSFORMATION CULTURELLE : COMMENT LA RENDRE TANGIBLE ?


« Les entreprises ont tendance à stocker dans le mot culture les choses qu’elles ne savent pas résoudre. »

Cette assertion de Charles de Sabran, CEO & Founder CENAKL Advisory, met le doigt sur le caractère intangible et non binaire d’un projet de transformation culturelle.

Le concept de « transformation » est naturellement associé au digital, au numérique et est rendu tangible par les nouveaux outils et processus qui sont déployés au sein des entreprises dans un environnement toujours plus concurrentiel.

La notion de « culture » est, quant à elle, très souvent placée au second plan dans un projet de transformation, voire invisible au premier abord. Pour autant, elle constitue probablement la première pierre d’une longue série de transformations, facteur d’innovation et de performance durable pour votre entreprise.


La culture d’une entreprise, kesako ?


La culture d’une entreprise correspond à sa personnalité, son ADN, ce qui la caractérise et fait d’elle une organisation unique et différenciée.

Un projet de transformation culturelle se matérialise par une vision claire, cohérente et partagée, insufflée par les leaders de l’organisation. Cette vision est le fruit d’une réflexion autour de nouvelles règles et valeurs fédératrices et incitatrices de nouveaux comportements et savoir-faire (individuels et collectifs), créateurs de valeur pour la performance d’une organisation.


« 31% des décideurs en ressources humaines affirment que leur entreprise détient la culture adaptée. », d’après les recherches du cabinet Gartner.


Ce pourcentage suggère que cette notion n’est peut-être pas suffisamment claire dans l’esprit des décideurs, ou peu impactante à leurs yeux, ou même peut-être tout simplement intangible dans les faits et la valeur ajoutée qui en découle.

Mais alors, est-elle intangible pour les entreprises parce qu’elle n’est pas vécue telle qu’elle a été imaginée par ses Leaders ? Intangible parce qu’une culture l’est par nature ? Intangible parce que l’essentiel réside dans l’image véhiculée par l’entreprise sur les réseaux sociaux ? Intangible car tout simplement les parties prenantes de l’entreprise ne se sont jamais réellement interrogées sur ce sujet ?


Comment rendre cette culture tangible ?


« Culture eats strategy for breakfast » Peter Drucker, théoricien du Management.

Vous l’aurez compris, la stratégie d’une entreprise ne suffit pas à elle seule pour mener un projet de transformation au succès, elle y participe forcément par sa vision, mais dans les faits, quelle que soit sa force, son efficacité sera contrainte par les parties prenantes si la culture est inappropriée puisque la volonté d’exécuter le plan stratégique ne sera pas partagée. La culture constitue alors la clé de voute d’une entreprise.


On a souvent tendance à placer dans le terme « Stratégie » tout ce qui permet à l’entreprise de grandir, de se pérenniser, ou encore de gagner un maximum de parts de marché. Pourtant, comment imaginer une stratégie d’entreprise totalement décorrélée de sa nature intrinsèque ?

Nous avons pour cela imaginé quatre grandes étapes nécessaires à l’aboutissement d’un projet de transformation culturelle :


1. Réaliser le diagnostic culturel existant de l’organisation


La première phase d’une transformation culturelle consiste à identifier les spécificités de l’entreprise liées à son histoire, son secteur et définir les valeurs qu’elle prône. Il s'agit de repenser l’identité même de l’organisation et identifier l’écart entre la façon dont ces valeurs sont aujourd’hui portées par les équipes dirigeantes, vécues par les collaborateurs et perçues par l’environnement extérieur (clients, partenaires).

L’incontestable culture est celle qui se révèle dans les bureaux, quelques étages plus bas. Effectivement, au-delà de ce qui est valorisé par les Leaders dans la théorie, l’essentiel réside en ce qu’il se passe concrètement sur le terrain au quotidien. D’où l’importance de l’incarnation de la culture dans les faits. La culture d’une organisation doit avoir du sens pour ceux qui la vivent.


2. Définir la culture cible


Définir la culture cible implique de repenser, voire réinventer les valeurs de l’organisation, d’identifier et de capitaliser sur ses points forts, pour la rendre plus performante, pérenne, en phase avec les ambitions stratégiques de demain.

La culture cible constitue le leitmotiv de votre organisation, couplée avec ses ambitions stratégiques de demain, pour challenger le statut quo. Celle-ci guide les comportements d’un collaborateur, le rôle d’ambassadeur qu’il joue lors de chacune de ses interactions.

Ces nouvelles « règles » définies par l’organisation ne sont autres que des nouvelles pratiques et comportements incarnés par les salariés eux-mêmes.

L’expérience collaborateur et client est aujourd’hui un enjeu majeur pour les entreprises, peu importe leur taille. Délivrer un service ou un produit de qualité, en phase avec leurs attentes, responsabiliser et inciter l’intelligence collective, la collaborativité entre les unités.

Pour ce faire, incitez vos équipes à agir et penser différemment selon les contextes, à impliquer et à valoriser les salariés, à favoriser l’intrapreneuriat, la prise d’initiative et la culture du feedback avec une prise régulière du pouls de vos équipes, pour faire émerger de nouvelles propositions de projet innovantes et inciter au partage de bonnes pratiques.


3. Identifier l’écart et amorcer le changement


Cette troisième étape consiste à identifier l’écart entre le diagnostic culturel établi, et la vision stratégique et culturelle identifiée. L’objectif étant de proposer un diagnostic de (re)positionnement matérialisé par un plan d’actions associé ainsi que des référentiels liés aux principes directeurs et guidelines comportementales façonnées par le changement induit.

Une transformation culturelle induit des changements dans la manière dont les collaborateurs pensent et agissent. La mise en place d’outils innovants collaboratifs, aux recommandations personnalisées, reflétant les valeurs de l’entreprise, est un atout indéniable, voire l’un des meilleurs moyens d’amorcer ce changement culturel incarné dans la pratique par les collaborateurs.

Dans ce cas, la mobilisation de Champions, identifiés comme de réels ambassadeurs mobilisés tout au long du projet est essentielle pour conduire la transformation, et valoriser le succès dans votre organisation. Donnez-leur envie de faire partie de la transformation, faites-leur confiance, et accompagnez-les de façon personnalisée.


4. Mesurer la transformation et ancrer le changement dans la durée


« Il n’y a pas besoin d’expliquer la transformation, il faut la faire vivre. », d’après le programme Designers de Transformation Culturelle de Centrale Lille.

Dès lors que ces pratiques deviennent inhérentes à votre organisation, c’est que le tour est joué. Cependant, il convient de l’ancrer dans la durée, de faire perdurer voire évoluer ces pratiques, en accélérant l’adoption et la pérennisation des usages, en capitalisant sur les ambassadeurs et en personnalisant l’engagement par-dessus tout.

Mesurez le succès de votre projet, par la définition de KPIs pertinents et en phase avec le virage pris par l’organisation. L’animation de challenges, la prise en compte continue de l’état d’esprit du terrain est un atout indéniable pour maintenir le cap de la transformation et renforcer l’inertie des équipes, mais surtout et enfin, pour une remise en question et une évolution continue des usages, pour rester en phase avec la nouvelle culture de votre organisation.


« Les organisations ne changent pas, les Hommes oui » Steve Amos, ancien dirigeant d’Apple.


L’organisation est constituée d’humains, de ce qu’ils y font au quotidien, et de qui ils sont. Transformer la culture d’une organisation nécessite alors de changer ce que font les humains, et non pas uniquement la structure elle-même. L’objectif étant pour les Leaders d’une organisation d’introspecter et de se poser les bonnes questions quant à son identité, ses valeurs, pour insuffler les « bons » comportements, incarner les croyances et valeurs de l’organisation et des individus eux-mêmes. Positionnons le collaborateur comme principal acteur de l’entreprise.

En effet, la transformation se définit comme « une profonde remise en question des fonctionnements de l’entreprise, susceptible d’impacter les modes de travail et les savoir-faire des collaborateurs » d’après Inside Board.


Vous l’aurez compris, un lien fort de corrélation existe entre la transformation culturelle et la dynamique sociale des individus qui la composent. Les transformations culturelles s’enclenchent par la vision des Leaders et voient le jour par les salariés qui l’incarnent et la véhiculent au quotidien à la fois dans l’organisation et dans son environnement extérieur.


Angélique David

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