« Le monde déteste le changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser » Charles F. Kettering
Et si finalement la nature d’une transformation n’était qu’une condition à la survie d’une entreprise ? Le serpent en est un bon exemple, puisqu’il change de peau chaque année, sans quoi il meurt !
Le contexte de crise sanitaire dure depuis près d’un an maintenant, et pousse les entreprises à se transformer, se réinventer, réinventer leurs modes de travail, leur organisation, pour rester compétitives et performer davantage face à la concurrence. De la digitalisation des données à la numérisation des process, en passant par des réorganisations managériales voire des transformations culturelles, toutes ces raisons qui justifient la mise en place d’une conduite du changement adaptée.
Plusieurs questions sous-jacentes émergent à cet instant… Pourquoi et comment manager ces transformations ? Par quels moyens et avec quels outils ? Quelles méthodes ? Et d’ailleurs, quand débuter cette transformation ?
Quand on parle de changement, très souvent on imagine directement les aspects techniques et fonctionnels, au détriment de la dimension humaine pourtant centrale ! Si demain une entreprise souhaitait lancer un nouveau CRM pour mieux gérer sa relation client, envisagerait-elle que ses pratiques et habitudes de travail soient susceptibles d’évoluer vers de nouveaux usages ?
Pourquoi lancer un nouvel outil si personne ne l’utilise ? D’où l’importance de l’adoption, de l’appropriation et de l’acceptation par l’ensemble des équipes !
Toutes ces raisons justifient la mise en place et la réflexion autour d’une stratégie de conduite du changement adaptée, pour mieux gérer les éventuelles résistances, la communication avec le réseau et plus globalement, l’atteinte des objectifs pour faire de ce projet une réussite partagée.
Gilles Legoff, Co-Manager Research & Development de Geoconcept identifie 3 dimensions clés de la conduite du changement comme conditions à la réussite d’une transformation :
1. Conduire le changement dès le début, en positionnant les utilisateurs finaux comme s’ils étaient les acteurs principaux du prochain Nolan !
Très souvent, le principal challenge d’un projet de transformation consiste à proposer une solution fonctionnelle et opérationnelle, sans bug ni lenteurs, qui soit ergonomique et intuitive. Mais qu’en est-il de la dimension humaine ? Pour quelles raisons mettrions-nous en place un nouvel outil si nos salariés ne l’utilisent pas et continuent de faire « comme ils ont toujours fait » ?
D’où l’importance d’embarquer les salariés dès le début dans une démarche de co-construction, pour leur proposer une solution qui réponde aux irritants de leur quotidien. Comment lancer une solution sans solliciter les utilisateurs ? L’immersion dans le quotidien des salariés est un bon remède pour identifier la nature de l’impact et les éléments moteurs du projet de transformation, des personnes convaincues qui participeront à leur tour à cette transformation, pour des effets démultipliés (tentaculaires !)
Face à ces enjeux, une méthodologie agile et itérative place dès le début du projet les besoins des utilisateurs finaux au cœur du processus de construction de l’outil et de son évolution. Cette méthode offre aux utilisateurs la possibilité de participer à la transformation, ce qui leur permet rapidement d’imaginer le changement induit et de l’anticiper en avance de phase.
A noter : Il est évidemment plus complexe de mobiliser la totalité des parties prenantes à chaque étape du processus lorsque votre organisation est implantée nationalement et mondialement. Dans ce cas, l’identification d’un panel d’utilisateurs représentatifs de la population peut être une judicieuse idée.
2. Identifier les besoins des cibles pour mieux communiquer sur la création de valeur !
La communication est au cœur d’une stratégie de conduite du changement à travers deux leviers : le « Pourquoi ? » du projet, ainsi que les bénéfices pour les utilisateurs.
Les salariés s’interrogeront sûrement (consciemment ou non) sur les changements et impacts du projet sur leur quotidien. Habitudes de travail ? Planning ? Difficultés ?
L’objectif est donc de les identifier et les traduire en bénéfices concrets pour chaque population. L’enjeu est d’impliquer une modification des comportements sans trop perturber les repères des collaborateurs dans l’accomplissement de leurs tâches et ainsi d’éviter les : « Nous avons toujours fonctionné ainsi, pourquoi cela changerait-il aujourd’hui ? ».
Communiquer sur le propos sociétal et l’engagement de l’entreprise, pour incarner au mieux cet engagement. Insuffler le changement en communiquant sur la création de valeur pour les collaborateurs, en partant de leurs besoins concrets, à travers des cas d’usages ou même tout simplement par des immersions sur le terrain, dans leur quotidien ! La connaissance des pratiques terrain permet d’être compris par chaque type de population identifiée, pour mettre l’accent sur les impacts majeurs. En route pour la transition vers le nouveau modèle !
A noter : De nombreux besoins concernent très souvent une minorité de personnes, leur priorisation est essentielle !
3. Fiabiliser les données pour capitaliser : le nerf de la guerre !
La donnée est disponible et son usage amplifié. Pourquoi ne pas la mettre directement à disposition des équipes sur des sujets pour prendre constamment leur pouls, recueillir leurs attentes et feedbacks, pour prendre des décisions qui soient éclairées, réfléchies ?
Les systèmes d’informations se modernisent, pour historiser et exploiter les données. D’où l’importance de la fiabilisation des données existantes. Le nettoyage et l’assainissement des données existantes peut effectivement faire l’objet d’un travail fastidieux et rigoureux pour respecter l’engagement de l’amélioration des process existants mais aussi pour piloter efficacement l’activité (en cours et à venir) avec des rapports fiables, exhaustifs. Ces 3 dimensions clés constituent une base solide pour une conduite du changement réussie et assurer l’atteinte des objectifs du projet : proposer une solution qui sera rapidement adoptée et apprivoisée par les utilisateurs qui en perçoivent la valeur ajoutée dans leur quotidien.
Face au monde qui change, aux équipes qui évoluent et aux nouveaux besoins grandissants de nos clients, à quoi souhaitons-nous réellement contribuer ? Quelle direction souhaitons-nous prendre ? Challengeons notre gestion de l’entreprise, son identité, ses fondements et processus, renforçons notre dimension sociétale, pallions l’homéostasie.