À travers les projets de transformation digitale, les entreprises choisissent de se lancer dans un programme visant à les rendre plus performantes. Néanmoins, le résultat est souvent loin d’être à la hauteur des espoirs placés. En partie parce que l’intention seule ne suffit pas. Et que certains (bons) ingrédients, mal distillés, peuvent rapidement faire virer ces projets au poison.
Transformation : le fait de changer d’état… et la création de valeur qui en résulte
Plus de 8 entreprises sur 10 ont choisi de se lancer dans un programme de transformation digitale pour leur offrir un avantage concurrentiel.
Les multiples études publiées, ces dernières années, par les cabinets en stratégie laissent à penser que plus de la moitié n’aboutissent pas. Et que la performance, initialement souhaitée, n’est pas atteinte in fine. Les investissements massifs dans les SI n’ont donc pas le ROI attendu - quand toutefois ils en ont un. Quant à la faiblesse de l’adoption digitale qui en résulte, mieux vaut la passer sous silence !
Derrière tout projet de transformation se cache en réalité autre chose : l’impérieuse nécessité de réaligner une entreprise, par rapport à des dysfonctionnements passés, avec lesquels elle a jusque-là appris à survivre. Et c’est là que commence le (vrai) combat. Communication : la grande absente de la transformation digitale
« Pourquoi investir du temps et de l’argent auprès de ses salariés, puisqu’ils vont tout naturellement adhérer à ce projet et se comporter en conséquence ? ». C’est ainsi que raisonnent souvent les Directions Générales, qui minimisent clairement la qualité de leur communication dans le cadre de projet de transformation qui vont être lancés. Superficielle, insuffisante en quantité, peu claire, tournée vers l’externe plutôt que vers l’interne… la communication laisse généralement les salariés dans une situation où le statu quo n’est pas perçu comme un poison destructeur. Ils ont du mal à percevoir les enjeux et ce qu’on attend d’eux, car ces projets, qui touchent toutes les composantes de l’organisation, font l’objet d’une communication générale plutôt que ciblée : pas de prise en compte des métiers de chacun, de la localisation géographique, de la culture, etc. Cette communication non « marketée » (au sens de non ciblée), s’étiole et disparaît au fur et à mesure du temps. Elle est en définitive l’ingrédient premier du poison de l’échec.
Le second est évidement la plus classique : la résistance au changement.
Résistance au changement : un pour tous, tous pour un… et chacun pour soi !
En effet, comment espérer qu’une organisation humaine puisse adhérer à des changements qui remettent en causes des pratiques perçues comme efficientes ? Comment penser que des dirigeants et managers soient capables, d’eux-mêmes, de modifier des comportements opérationnels et de remettre en cause des processus qui font qu’ils sont à la tête de l’entreprise.
Sans accompagnement fort de toutes les parties prenantes, il est illusoire d’espérer que l’organisation cesse d’appliquer ses anciens usages, tout en acceptant d’en utiliser de nouveaux. L’entreprise se leurre totalement en croyant que le déploiement de nouveaux usages basés sur des approches technologiques innovantes sera la source du changement humain.
Elle se leurre d’autant plus qu’elle applique des stratégies "Train the Trainers" totalement inadaptées à l’appropriation de nouveaux usages par ses salariés, qui n’auront jamais été parties prenantes de la construction de la transformation durant les différentes phases du projet.
Elle oublie finalement le fondement même du programme : accompagner la transformation culturelle, pour s’assurer que ses clients internes en comprennent l’intérêt, adhèrent à celle-ci et s’engagent à son service.
Et si seulement si cette dynamique est engagée pour l’ensemble des actions déployées, alors peut se poser la question de la mesure de la performance… et de l’atteinte (ou non) des objectifs initialement fixés.
Performance et Mesure : un facteur de réussite, mais pas que…
Une transformation digitale qui réussit peut se résumer ainsi : les usages qui en découlent sont intuitifs et simples. Ils contribuent à une meilleure performance de l’entreprise tant pour les salariés que les clients ou les fournisseurs.
Il est donc déterminant de pouvoir décrire clairement ce qui doit être mesuré et d’en déduire les quelques KPI associés qui serviront à objectiver le degré d’atteinte des résultats de la transformation.
Ces KPI doivent avoir plusieurs composantes :
La contribution du projet de transformation à l’amélioration du business (classiquement le NPS, la hausse du CA…)
L’appropriation par les collaborateurs de cette transformation digitale (satisfaction des salariés, le taux d’adhésion aux nouveaux usages, le taux d’utilisation des outils déployés, l’implication des dirigeants dans le projet…)
Néanmoins, il convient de ne pas s’arrêter à cette approche indispensable. La transformation digitale est très éloignée des projets de déploiement des grands ERP de la décennie précédente. L’objectif est d’améliorer l’expérience, qu’elle soit client, collaborateur, partenaire ou autre et donc de s’appuyer sur l’ensemble des composantes de l’organisation en faisant appel au sens des responsabilités de tous. Et là, le bât blesse. La cible finale, l’utilisateur final est souvent laissé sur le bord de la route durant le projet.
L’utilisateur : « l’oublié » de « l’équipe projet »
Enfin, la constitution de l’équipe projet est la dernière goutte… celle qui rendra le poison si efficient ! Business process owner, expert solution, chef de projet, ambassadeurs… tous ces membres de l’équipe projet se retrouvent bien souvent dans la situation de considérer qu’ils savent mieux que les utilisateurs finaux quels sont les besoins. Ils répondent à une pression de l’organisation ou à l’ambition d’un sponsor de sortir un projet dans les délais et dans le budget. Si bien qu’ils finissent par transformer un projet tourné vers le partage d’expérience en un projet monolithique, de mise en place d’une nouvelle technologie.
L’utilisation de la méthode agile remet l’utilisateur au centre du jeu, en lui permettant de montrer comment cela devrait fonctionner, de travailler en petites unités indépendantes pour tester et réajuster vite. Malheureusement, force est de constater qu’elle n’est pas encore assez maitrisée par les directions informatiques. Ainsi, cette approche finit encore trop souvent dans une gestion de projet en V, oubliant les utilisateurs et la finalité même d’un projet de transformation.
Chez QIXI, nous croyons (vraiment) à l’intelligence collective, à la co-construction, à la nécessité de remettre le client final au cœur des projets de transformation. Nous accompagnons l’ensemble des parties prenantes, durant tout le projet, poussant chacun à se responsabiliser à travers une communication ciblée et appropriée, régulière et honnête. Pour favoriser à la fois la transformation culturelle d’une organisation et la réussite de ses projets de transformation (digitale).
Olivier LAURENT - Directeur Général - QIXI